目標設定と振り返り
今、営業部署、その文化が強い組織に属しているので、KGI、KPIの設定と振り返りが多い。
いちいち面倒だなと思うこともあるが、やはり、その効果は高い。たとえ、プロダクト、システム開発においても大事。
ビジネスの成果は、売上と収益になると言える。売上は言うまでもないが、収益への貢献というのであれば、コスト削減と言い換えることができる。
それに貢献していないもの、は成果は言えない。
プロセスを大事にという意見もあるが、成果に結び付いていると言い切れないのであれば、その行為に意味があるとは言えない。
例えば、一番多く残業しました、一生懸命、なにも文句も言わずやりました、とかでしょうか。
もし成果に結び付いているのであれば、その貢献の基準は作れるはず、となる。
生産性向上ならコスト削減だろうし、営業支援なのであれば、その売上が基準になる。場の雰囲気の活性化であるなら、それがあるからこその売り上げアップか、生産性向上によるコスト削減になる。
前段が長くなったが、この基準ができることが大事だ。
それができることで、目標ができ、その計測ができるようになる。
今日、今週、今月と、その基準を達成するには何をすべきか、とうい視点で物事が進めることができる。
この手の話をすると、基準の良し悪し、作るのが難しいとの話に上がるが、それはやってみたあとの話だろう。
もし、上手く行かなかったのであれば、そのやり方は上手くいかないという気づきと、次の基準作りのステップになる。決して無駄にはならない。
計測ができることは、つまり、振り返ることができるのである。
当たり前のことを書いてると言われるかもしれないが、それができてない組織は多い。
特に開発組織には必要ないとか、出来ないとか、の意見が出てくる。
例えばだが、要件纏め、機能単位の開発、などののMax、Mid、Minを定めて計測していくことが大事。
上手くいってないなら、見積り、KPIの問題と割りきって再スタートする。そんなスタンスが必要だ。
これは個人についても変わらない。同じ事が言えるだろう。
成長とか、自分を高めていくにも有効だし、自分らしく生きていくことにも繋がる。
ストレッチが求められる環境にいること
自分をストレッチさせることの大切です。
わかりきっていることだけど、なかなか実践できないのが人間なんでしょうね。
いま、その大切さを、再度実感しているところです。
今、職場を変えたので、仕事のやり方、フローとかは変わってくるので、それにアジャストさせている最中ですが、まあ、そのやり方が無謀というか、スケジュール、手順ともに洗練されたものではないです。
え？それ今やるの？
え？それ必要なの？
え？そんな短期間でやるの？
とかを日々感じているところですね。
前職ではプロダクトサイドの力が強く、どちらかというと作り手の感覚でスケジュール感が決まっていました。
まずは調査、検討後に実装となり、まずはリリースしてから考えるというスタンスでしたでしょうか。
これはいい面はあり、まずは変なプロダクトを作ることがない。
収支、プロダクトのあり方など、そもそも論から考えられるゆとりがあり、しっかりと作り込みができる環境にありますね。
その反面ですが、作りてマターになるので、早く作ろうよ、コミットしようという感覚が薄まっていきます。
その人が悪いとか、できない人とかではなく、人間、どうしてもだったり、やらされる環境がないと自分の感覚以上のものは出しづらいんですよね。そのあたりの塩梅が難しいところ。
そんな環境にいたので、ビジネスサイド、また強烈なトップダウンで方向性が決まる、というのにアジャストに時間がかかっているっていう感じでしょうか。
時間たりねーよ、とか、できるのかよ、とかを感じながらやっていましたが、
でも、実際、やってみると、案外できたりするんですよねw
年を重ねていくと、できることが増えることは事実ですが、自分なりのスピード感というものを作ってしまうというのも事実なんだな、というのが実感です。
スポーツ選手でもコーチが必要なように、ビジネスにおいても、ストレッチしてやらないといけないという環境に自分を置くのは大事です。
そういう環境に自分を置き、日々成長させていくこと。いくつになっても大切なんだなと感じつついます。
あとは、みんなでそれをやっていく、という一体感があるってのも大事です。
残業しようと、必死になってやっていようと、仲間がいる、助け合うことができる環境があるからこそ、コミットできている自分がいるとも感じています。
このあたりが職場を変えてからの気づきですね。
初心に戻った感もあり、充実した日々を過ごしている。このまま続けていきたい。
エンジニアのキャリアの未来は暗い？？？
最近、会社を変えたこともあり、ここ2〜3ヶ月ほどは、今後の見通しと、その中での自分のキャリアも考えてきた。
忘れはしないけど、その時に何を考えていたのかを振り返ることにもなるので、その纏めを書き留めておきたいと思う。
■ 私のキャリアは…？
私のキャリアを簡単に説明しておくと、20年前ぐらいにSIerにてキャリアをスタートして、プログラマをやり、その後プロジェクトマネージャとしてのキャリアを長く努め、現在はベンチャー企業にてプロダクトマネージャをしている。
一貫してプロダクトサイドを担当していたため、自ら作るか、もしくはエンジニアと共同で作業を進めてきている。
最初はITゼネコンの中堅どころにいたので、その構造を身をもって味わってきたし、
その後のネット業界の隆盛の中にも身をおいていたので、開発者、とくにエンジニアのプレゼンスが向上とその歴史は肌感覚でわかっているつもり。
■ さて、歴史を振り返ってみる
20年ぐらい前からとなるが、今までの流れを振り返ってみたい。
私が社会人になったことは、まだまだSIer中心の状況であった。エンジニアといえば、俗に言う業務委託での常駐、または請負での一括開発というのが主流だったと思う。
発注サイドではエンジニアは不在で、いたとしても開発者というよりはシステム担当窓口をしている人に過ぎなかった。おそらくだが、システム部門は左遷先の部署という会社も多くあったと思う。
当時のキャリアパスってのは、PG→SE→PMになること。実装は下請けに出すので、より上位、より取りまとめをする役割が花形であった。
私もご多分に漏れず、そのキャリアを目指していた。やれと言われた事もあったが、それが間違いとか、おかしいとかは感じてもいなかったのも事実である。
作っている人はだめ、まだ実装してるの？という雰囲気があった。
開発会社なのに、そもそもアルゴリズムができない、タイピングがものすごい遅いとか、全て人差し指で入力する人とかもいたな…
その潮目が変わってきたのが、ネット業界の台頭。
そもそも2000年頃から始まってもいたが、目に見えるほど盛り上がってきたのは、blogが流行りはじめて、livedoor、サイバーエージェントが出てきた頃だろう。藤田さん、堀江さんがメディアに出てきた頃になる。
その頃から潮目が変わってきて、指示できると言うよりも、今ここで作れる人が求められ始めてくる。しっかり作ると言うより、早く世にだすことが重要なので、見積もって、発注するでは追い付かないんです。
とはいえ、この辺りもまだ業界全体が変わるって感じではなかった。
それも一気に。需給が逼迫したので、ほとんど、青田買い状態。
振り返ってみると、私が社会人になったときより、エンジニアの地位は格段に上がってきたと思う。こんな状況、想像もしてなかった。
知ってたら、若い頃からバリバリと実装してたのにね。まあ、そんなことを言っている人は、そもそも無理だと思うけど。
■ これからを予想してみる
さて、じゃあ、これからはどうなるのか？を考えてみたい。
業界、ニーズは今後も成長、まだまだ伸びる。Iot、AI，Saasなど、まだまだ作ることへのニーズは強く、伸びていくだろう。
ただ、私は、エンジニア個人の地位、プレゼンスは下がってくると予想している。
以下、考えをまとめていく。
○ 長続きするものではない
そもそも花形は時代とともに変わってくるものである。永遠につづくものではない。
単純な比較はできないが、たとえば戦後の日本は「鉄」が中心になると言われ、鉄鋼、製鉄へ、「石油」が中心に、その後は電気、半導体だとなり、その産業のニーズが広がっていき、そこへの人材が集まってきた。そこで盛り上がりを見せて、シュリンクをしてきている。もちろん、現在もニーズはあるが、当時の状況から減退しているのは事実だろう。そもそも、製造拠点を海外に移転している状況になっている。
栄枯盛衰。それは、どこでも、どんなことにも必ず起こるものである。
○ フラット化 → なり手の爆発的な増加
コミュニケーション手法の発展は止まるところを知らない。10年前には想像ができないレベルに達していると思う。ネットがあれば、今すぐに、アジア、欧州、アメリカの各国の人と話ができるのである。そのやり方は、まだまだ発展途上にあると言ってもいいだろう。
それに加え、言語の問題も解決が見えてきている状況とも言えよう。そもそも
今の若い子は英語を話せる。おっさんの世代とは比較にならない状況にある。
海外に行きやすくなってることもあるし、訪日してくる人も増えているし、やはり英語に触れる機会が増えているからだろう。
この距離、言語の問題を解決されると、場所の意味が薄れていく。つまり、隣に座っている、オフィスに居る必要性が薄れる。要は、オフィスに、隣に座っている必要は薄れていくことになる。
となると、競争相手が日本人だけでなく世界へとなり、世界中のエンジニアと勝負することになる。どこにいても同じ、つまり、世界はフラットになるんです。
現在の新興国、たとえばベトナムとかは国策としてITエンジニアの育成をしている。給与も高いため、みんなが目指している状況にある。その人達が成長して、人材に厚みが出てきたら…、という状況とみていいだろう。
そうなったと仮定すると、作り手の供給が爆発的に増え、今の需給バランスは崩れることになる。買い手市場への移行が始まるとみている。需給が逼迫しないのであれば、スキルと給与、それの見極めがシビアになるだろう。
○ プロ化していく
最終的にはプロ化していくことになると予測している。
そもそもの需要は伸び、求められることは高度になっていく。それをこなせる人が求められてくる。それができる人は高給にとなっていくはず。
給与上がるのであればいいじゃないか、と思うかもしれないが、高給であることはその対価として結果が求められることになる。自ずと結果が残せないのであれば出ていってください、ということになる。
要は、プロ野球、サッカー、などと同じ状況になるだろう。 年俸が数億になっている人が出てくるだろう。
逆に、平凡な人、プロになれない人っていうのは低い給与になっていく。成功を目指してなり手が増えふえ、なれれば成功への道だが、それは茨の道とも言える。
批判的になっているが、それはそれで凄いことでもある。夢もあるしことだが、その影響は大きく、不安定な職業となっていくと考えている。
■ まとめ
伸びていくが、職業としての不安定さがましていくだろう。というのが私の予測。
それが、いいことなのか、悪いことなのかは分からない。人それぞれの考えがあるので。
私の考えとしては、今の状況は長続きするものではない、これをベースに将来を考えると大きな誤算を生むことになる。
そんなこともあり、現職では、プロダクトマネージャであり、開発はニアショア、オフショア含め、遠隔でやる環境で働くことを選択した。
自分の考えが合っているかどうか、10年後ぐらいに確認してみたい。
ザ・会社改造 / 久しぶりに読むべき1冊に出会った
久しぶりに読み応えのある本に出会った。
戦略プロフェッショナル、経営パワーの危機、V字回復の経営の著者でもある。
前述の書籍と同様に、本書もご自身の活動を詳細にまとめたもので、
今回はミスミの社長として乗り込んでからの苦悩、失敗、そこからの戦略を赤裸々に綴ったもの。
よくある経営コンサルタント出身の方が書かれた戦略論ではなく、
実際に行った戦略とその打ちて、ならびに、その根拠となるロジックを詳細にかかれていること、
また、それを小説風に書かれており、ドラマチックな流れで、非常に読みやすい。
私は著者の作品が好きであり、ほぼすべての本を読んでいる。そのたびに、心が熱くなるものがあり、
いつも楽しく読ませてもらっている。
著者の経歴を簡単に抜粋すると、以下の通り。
40代はベンチャーキャピタルとして、出資とその再生を。ターンアラウンド・スペシャリストとしてお金だけでなく、ハンズオンでその再生を担う。
50代にてミスミ・前社長から請われ、社長就任とミスミを売上5倍(2000億)、営業利益を4.8倍(237億)、社員数を26倍(8,876人)へ。
単に商社であったミスミをグローバルカンパニーに変貌させる。 現在は、一線を離れ、取締役会議長となっている。
単純に見ると、ものすごい経歴の持ち主。
とはいえ、事業を作りたい、コンサルタントでありたいというのではなく、
経営に関わるプロフェッショナルなること、それが著者のキャリアの根底にある思想だろう。
また、著者の根底には「プロの経営者がいない」という思想があると読み取れる。
本書、それ以前の本でも繰り返し伝えている。
それが原因で高度成長を実現し、「Japan as No.1」と言われてた時代以降、
日本が欧米の事業確信のメガトレンドに負け続けている、後手となっているから今がある、というのが一貫して主張している。
では、そのプロの経営者とはなんであろうか？
- どんな状況の会社に行っても、短期間で「問題の本質」を発見できる人
- それを幹部や社員に「シンプル」に説明できる人
- それに基づいて幹部や社員の心と行動を「束ね」、組織の前進を図れる人
- そしてもちろん、最後に「成果を」出せる人
このように定義をしている。
私は、
「それに基づいて幹部や社員の心と行動を「束ね」、組織の前進を図れる人」
が入っていることに共感を持っている。
著者自身は経営のプロとして、ハンズオンで経営に、組織に入って、その再生を目指して、その成果を上げてきた人である。
みなさんも経験があると思うが、大層な理論を振りかざしても組織、人は動くものではない。
人間は事実で動いているのではなく、感情で動くものであり、単に言われても変わるものではないからと私は考えている。
その中でどうすればいいのか？となると、自分自身で考え、動き、熱い心を伝播させていかないといけない。
本書では「死の谷」と表現されているが、同しようもない状況、その修羅場でのどう動いていくべきか？
それが大事であることが表現されている1文と捉えている。
本書でもあるが、危機を察すると、著者は現場に入り、自ら動き、その指針を提示している。当事者意識を持ち、ハンズオンで対応するのである。その動きが周りに伝播し、人の動きを変えているのだろう。
その他、各章毎に「三枝匡の経営ノート」をまとめている。
各章ごとの課題、そのロジックが簡潔にまとめっていて、章ごとの意味合いを振り返ることができる。
示唆に富んでおり、読み返すたびに違う意味合いが読み取れるので、私の中では、時間をおいて、また読んでみたいと思う1冊になっている。
しかし、外から見ているとミスミは成功した会社であり、
うまく回っている、他の会社よりも戦略にも優れ、淡々とこなしていたと感じていた。
最近ではTVCMもしている。誰向けなんだろうか？と感じることもないが、これも戦略をもっての打ちてなんであろう。
その会社が、こんなに苦労の連続だったとは考えてもいなかった。
その苦難をどう乗り越えたのか？その戦略は？その根拠となるロジックは？
については、本書を取ってみて確認してみてもらいたい。
組織の間を埋めること
組織には間が存在します。その間を埋めることとが組織形成で一番大事です。
これが私の組織論で、半分ぐらいを占めている大事な指針です。
Mgr と 現場
部門長 と Mgr
経営層 と 部門長
経営層 と 子会社
などなど。これに限ったことではないが、組織には「間」があります。
この間をどう埋めて行くのが組織形成して行く上で一番大事です。
間を埋めるってのは、相互に同じ理解をもつこと、もしくは同じ土俵で考える環境があること、ということです。
この間が大きくなればなるほど、うまく行かなくなればなるほど、この間が広がっていき、組織が歪み、収拾がつかない状況になる。
コミュニケーション量、質ってのも大事だけど、一番大事なのは「情報の非対称性」を作らないことだと思っています。
往々にして上に立場の人は、すべての情報をもった上での意思決定、判断を行なっているでしょう。
良いこと、悪いこと、それらを考慮して判断した経緯をも把握しているはずです。
それがベストだと思った上で、意思決定をしているはず。
そして、その出した意思決定を組織に伝えて行く。
知った上で判断している方は、決まったから動いていこう、と素直に思いますが、
言われている方に立つと、なぜそうなったのかを理解している人、していない人が出てくるでしょう。
能力の差もありますが、人が理解をするためには、その経緯、背景などを知っているかどうか、が大きなポイントです。
その差があると、意思決定をする側と同じ理解をすることが出来ません。要は情報量、質に差があります。
知っている方は、理解していることなので、詳細に伝えることを怠りがちになり、
また、悪いことを言いたくないのが人間の性ですので、どこか隠したり、オブラートに包んむ説明をする傾向があるでしょう。
その人が悪いということではなく、人はその傾向があるということです。
もちろん、全てを伝えることが常にベストである訳でもなく、その判断が難しいことが、隠す傾向になる一因とも言えるでしょう。
ただこの非対称制があるなかで、相互に同じ理解をもつことは至難の業。
伝える側は、なぜ言うことを聞かないのか？となり、知らない人は、なぜそうなるのか？のかになる。
理解できないことは、不信感につながります。要は信頼がなくなっていく。言っている側も、なぜ理解できない、しないのかと不信感が募っていく。
相互に信頼がなくなるので、ますます情報が伝わらなくなって行き、さらに理解ができなくなり、不信感が増長して行く。
はい、負のスパイラルですね。
不信感を持っている人たちが突き上げてくれるのであれば、対応することもできなくはないですが、
行き着く先は、お互い無視したり、近づかなくなって行ったりしていく傾向があります。
そのうち感情論に発展していくので、もう収拾がつかない状況になるでしょう。
私は、前職ではこの点について、メンバーから不信感をもたれてしまっていました。
よかれと思い、悪いことを意図的に隠し、その経緯を断片的にしてしまった経緯がありました。
悪いことってのは、原因や経緯が担当の能力不足だったり、認識不足だったことをしっかりと指摘をせずに、なあなあにしてしまったこと。
私は全てを理解した上で判断をしていましたが、
指摘されていないので自分の落ち度を理解しておらず、その経緯も理解出来ていないという悪循環に陥ってました。
そうなると、現場からは、なぜその意思決定なったのかを見えず、腹落ち感がないものになっていました。
もちろん、それを理解せずに、放置していたのも私の落ち度もある。
いつしかコミュニケーションが減り、動かないメンバー、組織への転がり落ちたという感じですね。
そこからのリカバリーは大変なものでした。
そんな経験もあり、組織づくりをするには、
「自分が伝えようと思ったこと以上に伝えること」
を大事にしています。
よかれと思って隠していても良いことは起きません。
素直に伝え、素直なフィードバックを貰うぐらいのが大事です。それができるコミュニケーションを常に持つこと。
ふと、こんなエントリーを書こうと思ったのは、今、現職でも同じ状況になりつつあるため。
どちらかというと、経営層の情報提供が少ないことが起因している状況でしょうか。
その間が広がりつつあるのをひしひしと感じる日々。
はてさて、この間をどう埋めて行くか？そんなことを考えているところです。
イシューから始めるのが大事 / イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」を読んでみた
Web、友人とで繰り返し良い評判を聞いたので、その勢いで買ってみた。
外資コンサル会社出身の方が書いた問題解決の本ですね。
分量はさほど多くなく、苦労なく1日で読める本です。
実物の本の場合は「厚さ」あるので何となくイメージ出来るんですが、Kindleだとピンとこないですよね。
ページ数も文字の大きさで違いますし。その把握が難しい時代になりましたな。
さて、実際の中身ですが、一言で言うと、課題解決に向けてのアプローチと、その実践をまとめた本です。
明日から…できるみたいな俗にいうノウハウ本でもあり、かつ、その根底にある心構えや、本質の捉え方など、実際にコンサルタントとして取り組んだ内容が詰め込まれています。
目次はこんな感じです。
はじめに 優れた知的生産に共通すること■序章 この本の考え方―脱「犬の道」■第1章 イシュードリブン―「解く」前に「見極める」■第2章 仮説ドリブン(1)―イシューを分解し、ストーリーラインを組み立てる■第3章 仮説ドリブン(2)―ストーリーを絵コンテにする■第4章 アウトプットドリブン―実際の分析を進める■第5章 メッセージドリブン―「伝えるもの」をまとめるおわりに 「毎日の小さな成功」からはじめよう
引用：Amazon
筆者の伝えたいこととは、最初にやることは、
「イシュー、解くべき課題は何であるのか、その目的は何になるのかを特定することが一番大事」
になります。これが本書の主張ですね。
生産性が高いと言われる人たちは、まず最初にイシューを決め、それに対してのアウトプットを出しています。
だからこそ、必要なものが見えてくる。
いま、自分がやっていることが正しいのか、そもそも終わっているのか、を判断ができる。
それを決めずに、闇雲に調査だの、データを見るだのではない。
解くべきものは何であるのかを決めることが大事、となる。
使い方というよりも、思考、作業の流れをメインに取り扱ってます。
その辺りを知りたい方は、別の本にした方良いですね。
と言っても、本書のような考えを身につけてからでも遅くないので、まずは本書を読んでから、でも遅くないです。
色んな本を読んだオッサンからいうと、他のコンサル出資の方が書いた本と変わらない印象です。
本書でいいたいこと、趣旨と言えば良いでしょうか、その辺りに大差なく、他の本と同じ内容です。
仮説思考とか、言い回し、流れは違えど、趣旨は変わらないと思います。
ただ、本書の方が読みやすい！
世の中には、いかに曖昧な状況で、中途半端なアウトプットを出しているのか？
そんな中、コンサルタントは、どのようにアプローチしているのか、その優れているポイントを簡潔に表現しています。
分かりやすい、というより理解しやすいと言った方がいいかも。腹落ち感がある。それは随所に感じました。
私も今日から、イシューファーストです。
CChannel 森川さん / ベンチャーマネジメントの課題は？
元LINE、現C Channel CEO森川さんのコメント
様々な新規事業やベンチャーのマネジメントを見てきて課題だなと思うところがあります。それはグロース経験のないマネージャーは今ある資源をベースにマネジメントをするということです。目の前の人材の成長やマーケットの課題を解決することに時間を取られてしまい本質的な課題解決に時間を割く余裕がなく結果的にグロースが遅いということになってしまいます。
引用元はここ↓
凄い分かる。私が言うのも憚れるかもしれないけど、本当に分かる。
伸びた経験がある人って、目標をもってそれを実現するためには？になるけど、
それがない人は、
・今いる環境、リソースで、何が出来るか？
・成長を期待して
・実現したいことより、出来ることを
という視点になりがちになる。
それはそれで大事なことで、忘れちゃ行けないこと。とっても大事です。
でも、それベースになると見えること、実現できることしか目標に出来ない。
結局ゴールに到達するまでの時間がかかってしまう。
Founderと、途中かは入ったMgrとの違いとでも言うか、
しっかりとやれることをやるのと、実現すべきことをやるためには、
では、スピードとその結果に違いが出てくる。
もちろん、比例して組織への痛み、ゆがみも出てくる。
ある意味、Founderだから出来ることでもあるかもしれない。
あの人が言っているんだから、という状態と、上から与えられたから、周りの納得感が違う。出来ることが違うんです。はい。
特段、このMgrが悪いのではなく、双方に理解しとかないと行けないことだと思う。
この違い、分かってないとうまく歯車が噛み合わない。下手すると組織が崩れちゃうよ。
崩れかけているのを見たこともあるし、実感したことあるかな〜。ほんと大変。
グロース経験とそのマネジメント、しっかりと実感しつつ、それを伝えて行きたい。
