Insight of my life

ITベンチャーにつとめる人のInsghtを残すブログです

自分ができることはなにか?

人事考課を行う機会があったので改めて考えてみた。

 

やりたいことはなんだろうか?

自分ができることはなんだろうか?

求められていることはなんだろうか?

 

などなど、ぼやっと考えていたまとまらなくなってきたので、Blogにまとめることとしてみた。

 

私のベースは、開発経験を経てのプロダクト開発になると思う。

途中にオフショア開発を経験をしたこともあるが、それでも組織、仕組みづくりになっていたので、純粋なシステム開発を担ってきたわけではない。

 

 

SIerから始まり、徐々にプロジェクトマネジメントをよりになって、プロダクト開発へと流れてきたと思う。

 

正直、開発に面白みを感じなかったことと、ビジネスサイドに興味が強かったのが理由になると思う。

 

事業、競合、自社の環境を踏まえて、何を作るべきかを見出すこと、その実現に向けて、プロジェクトを動かしていくことになる。

 

今で言うと、プロダクトマネージャといえるかな。システム上がりなので、事業戦略よりは、開発寄りのロールを担うほうがマッチするだろう。

 

これが自分ができること。

 

やりたいことは、事業、組織開発。

事業を決め、プロダクトを作り、収益を上げていく立場を担っていきたいと思ってる。

営業経験がないので、ドライブを掛けていくことは弱い。考えが甘いかもしれないが、その辺は、それをデキる人を呼べばいいとも思っている。

 

今、求められていることは、端的に言うと開発のプロジェクトマネジメントになる。

事業会社にいるのにな…と思うことは多々あるが、受託開発の組織になっているので、そこが強く求められている。

 

正直、今の状況には危機感が強い。プロダクト開発になってないから。

 

 

システム開発の延長線上にプロダクトは生まれないというのが、私の持論。

どうやって作るのか?をやり続けても、事業、プロダクトが生まれるものではない。

事業、サービスを考え続けた先に、やっと出てくるものだろう。そのあたりを明確にしないとダメ。うまくいくわけがない。

 

せっかく頑張っても、で、これなにになるの?二番煎じじゃない?となるんだよなー

 

コンサル、SIer出身の人にありがちな話で、口では事業環境が… 組織が… プロダクトは… などを言っているが、最終的には自分が得意な分野である開発のプライオリティを1番にしてしまう。そして、その危機感がない、という状況。

 

うーん、由々しき事態だ。

 

それを打開することが、今、私に求められていることだろう。

 

と、解釈して、先に進もう。

ゆとり slack を持つこと

気づいたら3ヶ月も更新してなかった。

年始から時間というか、気持ちにゆとりなかったから、と思う。

振り替えると分かるんだけど、その場では近視眼的になるので、目の前のことに集中してしまうし、その時の気持ちにも、疲れにも引っ張られてしまう。

その場に左右されちゃって惰性で過ごしてしまうことが多いし、実際におおかった。

上を向いて、しっかり先をみて、目標に向かわないと。そうしないと何も実現できない。

再認識した3ヶ月だったな。

さて、振り返りも出来るようになってきたので、これから自分でコントロールしていこう。

時間、出会い、気づきを大切に。
自分の成功を実現に近づいていくぞ!

子供に救われる日でした

今週は仕事で悩む日々が続いていた。生産性がすこぶる悪かった。

 

私は、少し完璧主義なところがあり、うまくいかないと悩む傾向がある。

 

これじゃ終わらん、やらないと。

 

でも、終わらないと落ち着かないんだよねーと、詰め込み始める。

 

溢れ始めるので、どれからやればいいんだ?考え始める

 

とりあえず、気づいたものからやるか?

 

でも、ますます終わらない。

 

すると周りの動きがきになってきて、自分の状況と比較し始める

 

そして、不満を感じてくる。あの人、楽でいいな〜って感じてくる。

 

ってのが、私の中の王道。

 

もう40なんで、自分がわかっている年代でもあるので、ある程度消化できるのだが、それでもたまってくるときもあるのが事実。

 

消化不良で、後ろ向きになりがち。

 

今日は、そんな状況が続いていたので、家で仕事をしてみようと思って、スパッと帰宅してみた。

 

最初は、早く寝ないかな〜と、子供との触れ合いも邪険にしていたが、

 

たくさん話しかけられ、素直な言葉と考えに触れていく中で、

 

徐々に気持ちが落ち着いている自分に気づく。

 

ほんと、自分の悩みなんて、どーでもいいと。

 

いま、子供と話していること、楽しくない?それ以上のものある?

 

仕事のことなんて、その次でしょ?

 

という気持ちに、ハッと気付かされた。

 

ほんと助かったな。

 

少し潰れかけていた自分を立ち直らせてくれた。

 

明日から頑張ればいいじゃん、と区切りを持たせてもらえたと思う。

 

ほんとうに、ありがとう。助かりました。

 

明日と言わず、今から気持ち切り替えて、前向きに過ごしていきたい。

プロダクトマネージャは信頼の積み重ねが必要

先日、プロダクトのマイルストーンの発表を行った際、信頼が大事と感じたことのまとめ。

 

プロダクト開発では、開発が伴うので、往往にして予定していたものが遅れそうという話になるが、まさに今回もその話が中心となっていた。

 

想定よりも開発に時間がかかり、絞ったのもでリリースが主な要因だが、

諸般の理由により絞りたいという趣旨の発表も合わせて行った。

 

・コンセプトからずれているものを削り、注力する分野を絞るべきであること

・先行リリースは絞り、その後の開発を早期にやる

・全体の開発コストは下がること

 

などがその趣旨になる。

 

その趣旨には十分な納得感を得られるかと思ったが、そんなことより遅れる影響をつらつらと言われてしまう状況となる。

 

前段としてのコミュニケーションミスもあったが、それを加味したとしても、その反論は強かった。

 
そんな状況を見かねた社長兼プロダクトオーナーが、ファシリエイトが入り、その趣旨、今後の予定を伝えることでその場は収拾がついた。
 
ちなみに、言っていることは同じであった。私が共有したこと以上のことは把握しているわけでもないので、説明した内容と変わるものではない。
 
社長という役職もあるが、それ以上に、メンバーの納得感がこれほど違うのかと感じた次第。
 
なぜなんだ?というのが、正直な感想だった。
 
プレゼンのやり方?ファシリエイトのやり方?知識?経験?資質?人間力
 
とまあ、違いを考えて見たが、パッと感じるものは出てこなかった。
 
そんな思いをしていたところ、いろいろと考えた結論としては、「信頼」なんだろうということ。
 
いままでチームを率いて、結果を出し続けた結果で、
 
「あの人が言っているから」という判断が入ったと感じている。
 
プロダクトマネージャは、ステークホルダが多く、かつ、双方の損得に直結する意思決定が求められる。また、自分がやるのではなく、周りに動いてもらうことが役割になる。
 
そんな環境下にいるプロダクトマネージャとしては、
 
必要なスキルとか、資質、センスとか、いろいろとあると思うが、最初にやらないといけないことは、
 
「メンバーからの信頼を勝ち得ること」、と気づきを得られた。
 
大変だったけど、一歩前進できたな。
 
さて、次の一歩を踏み出していこう。

話題の「生産性」を読んでみた

採用基準の著書である伊賀 泰代さんが、生産性に関する書籍を出版されました。
 

 
さっそくというほど、早くはないですが、読んでみましたので、その纏めです。 

低い生産性を認識すること

日本では「生産性」の認識が低くく、日本では量を追う発想が強いというのが本書の根底にある主張と思える。
 
本書では、その一例として「採用」についての意見を述べている。
 
一般的に、採用を行う場合、採用したい数をベースに、想定される内定承諾率を勘案して、必要な応募数を算出する。
 
例えば、10人欲しいなら、承諾率を10%として100人の応募が必要となる。そして、この100人にコミットに猛進してしいくことがよくある話だろう。
 
これを、生産性の観点でいくのであれば、究極的には、10人の採用なのであれば10人の応募で終わらすことである。
仮に、それで終わるのであれば、想定よりも10倍の生産性を実現していることになる。
例えるのであれば、10人必要なことが1人で、100時間が10時間で、できたことになる。
 
現実的に無理なのは分かっているが、ここで必要なのは、アウトプットを増やすには、インプットを増やすしかないという視点で物事を考えてしまっていること、つまり、生産性の概念が欠如していることです。
 
そう言う私も、読むまでは生産性の認識が低い一人といえる。
 
時間をかけていいものを作ろう、作れるまでやろうという志向は強いほうだ。
限られた時間でやるのではなく、出来るまでやるスタンスといっていいだろうか。
 
もちろん、これ自体、全て悪ことではない。
 
ただ、もし私が、
 
・もし1日の生産性を5%改善し続けていたら?
 
・生産性を4倍にする方法を考えるという視点で物事を考えていたら?
 
といった行動をしていたら、私ができることは飛躍的に増えていたはずである。
 
たとえ100%でなく、20%でも実現していれば、1年での改善効果は絶大だろう。
 
・遊びに行く
・旅行に行く
・趣味を増やす
・何か新しいことを学ぶ
・家族との時間を増やす
 
などなど、時間がなくてできなかったことが、できるようになっていたと思える。
 
なぜ、その意識がなかったのか、悔やんでも悔やみきれない…

低い生産性では日本はまわらなくなる

現在、将来の日本はかつての高度成長期のように、黙っていても成長するフェーズにいるわけではない。
 
さらに、人口構造の変化、高齢者の増加と労働人口の減少が待ち構えており、今まで以上に、仕事以外のこと、育児、介護などやらなければいけないこと、
 
お互いに支えあっていかないといけない状況になって行く。
 
今よりも生産性を高め、短時間で高い成果が求められてくる、いや、実現しないと疲弊し、破綻しかねないことになるだろう。
 
それは目の前まで来ていると私は考えている。

生産性の定義を理解すること

では、生産性を上げるためには、まずは、その定義を理解する必要がある。
 
生産性の定義は以下のとおり。
 
生産性 = 得られた成果 / 投下資源
 
成果とはそれぞれのため、1つと言い切れないが、何か作業を行った際のアウトプットと定義できるだろう。投下資源とは、人数と労働時間、またはコストを意味する。
 
この定義から、生産性を上げるためには、得られる成果を上げて行く、もしくは、投下資源を下げて行く。最善の方法は、その両方が実現できることである。
 
よく人手が足りないと人を増やすことがあるが、これは投下資源を増やして入ることになるため、仮に同じ成果しか得られないのであれば、生産性は低下して入ることになる。
 
この状況は、よくあるケースだろう。一見楽になって満足感を得られるが、生産性は向上してはいない。
 
逆に、少ない人数で同じ成果を得られるのであれば、生産性が上がったことになる。投下資源をが減っているので、どこかで生産性をあげている証拠である。
 
また、得られる成果を上げる試みもある。例えば、デザイン、ブランディングを変える、機能を絞ってコンセプトを変えるなどで、ユーザが感じうる価値を上げることである。投下資源が同じで、販売価格をあげ、同じ数量を販売できれば、それは生産性向上である。
 
まずは、この仕組みを理解することが大切だろう。私含め、日本ではその意識は弱い。 

どのように変えていけばいいのだろうか?

そうは言っても、どうやって実現すればいいのか?と思う人もいるだろう。
 
本書では、
 
・Time for innovation
・Motivation for innovation
・量から質への評価を変える
 
を提示している。
 
1つずつ説明していきたい。

■ Time for innovation

まずは考える余裕を持つために必要な時間の確保になる。

そのため、まずは生産性を上げて、今やって入ることを短時間で終わらせる仕組みが必要である。

事務作業などのオペレーショナルな作業について、投下資本を下げ、成果を高めることを実現させて行く。

 

■ Motivation for innovation 

単に作業のオペレーション改善だけでは十分な生産性の拡大とは言えない。

 

ある程度は改善できるものでもある反面、その効果は積み上げ式になるため、画期的な生産性向上とはなりにくい。

 

もう一段、上を目指すためには、目の前にある不都合、不便を一気に解決したいという問題意識、動機が必要になる。
 
イメージするのであれば、「やれることはやり尽くしたけど、もっと生産性を上げる方法がないか?」と考える意識が必要になるということである。
 
やり尽くした後であるため、何か良いアイデアがある?というレベルでは到底たどり着くものではなく、今の5倍の生産性(営業利益5倍、投下労働人数を5分の1)を実現するためには?と言ってものだろう。
 
本書では、日本は技術的なイノベーションは活発だが、ビジネスイノベーションが低いと表現している。また、この差は生産性の意識の差でもあると指摘している。
 
製造現場では日々生産性を意識して改善をしているが、ホワイトカラー層にはその意識が欠如しており、ビジネスサイトでのイノベーションが欧米各国と歴然とした差があるということである。 

 ■ 量から質への評価を変える

生産性を定着させるためにはその評価方法を変える必要があることにも言及して入る。
 
当たり前のことだが、生産性の拡大を求める、評価されることがなければ、生産性を上げる動機は上がらない。
 
そのため、個人はもちろん、組織として生産性を意識する必要があり、そのためには、量から質への評価に転換が必要であると指摘して入る。
 
最近よくあることだが、残業時間の削減、会議の時間、回数を削減しようという話はよく聞く。例えば、2時間→1時間になったといった話だろうか。
 
ただ、生産性という視点で考えるのであれば、同じ成果を実現した上での時間の短縮にならないと意味はない。
 
要は、量を求めるのではなく、質を求めていくのである。
 
残業時間、会議の時間、回数を減らすことが本質なのではなく、生産性を上げて短時間でできるようになり、その結果、時間が削減できたことが必要なのである。これは実践する側だけでなく、評価する側、つまり上司や組織の意識改革が必要になるだろう。
 
評価指標は生産性向上へ。投入資源の削減とその成果を維持、いや上げていくことを評価していく仕組み、文化が必要である。
 
ここが、本書での主張と感じている。 

もっと具体的な打ち手は何か?

方向性、考え方は前述の通りだが、本書では、具体的な打ちても提案している。
 
この点が、他のノウハウ本と違うところではないだろうか?
 
考え方だけではなく、明日、どこからやっていけばいいのかを提案しており、思わず実践して行きたくなるものである。
 
具体的な説明は本書に譲るとして、説明している内容は、
 
・研修
・資料の作り方
・会議
 
になる。
 
この辺りは、是非、本書を手にとって読んでもらいたい。
 
目から鱗と感じることも多く、非常にためになるものであった。
 
理論上生産性向上には限界がない。
それを伸ばすという意識を持ち、また評価、次のアクションをし続ける。
 
単に労働時間を削減することではなく、その生産性向上させた組織が、今と同じ時間を投下できたら?と思うと、到底実現できないと思っていたことが実現できるのではないか?と感じて入る。
 
今まで以上に、生産性向上がこれからのキーになるだろう。
 
長文になってしまったが、本書は新入社員、またはベンチャー企業へ転職した人など、生産性の意識が必要な方に勧めたい1冊である。
 
是非、一読をしてもらいたい。

目標設定と振り返り

今、営業部署、その文化が強い組織に属しているので、KGI、KPIの設定と振り返りが多い。

いちいち面倒だなと思うこともあるが、やはり、その効果は高い。たとえ、プロダクト、システム開発においても大事。

ビジネスの成果は、売上と収益になると言える。売上は言うまでもないが、収益への貢献というのであれば、コスト削減と言い換えることができる。

それに貢献していないもの、は成果は言えない。

プロセスを大事にという意見もあるが、成果に結び付いていると言い切れないのであれば、その行為に意味があるとは言えない。

例えば、一番多く残業しました、一生懸命、なにも文句も言わずやりました、とかでしょうか。

もし成果に結び付いているのであれば、その貢献の基準は作れるはず、となる。

生産性向上ならコスト削減だろうし、営業支援なのであれば、その売上が基準になる。場の雰囲気の活性化であるなら、それがあるからこその売り上げアップか、生産性向上によるコスト削減になる。

前段が長くなったが、この基準ができることが大事だ。

それができることで、目標ができ、その計測ができるようになる。

今日、今週、今月と、その基準を達成するには何をすべきか、とうい視点で物事が進めることができる。

この手の話をすると、基準の良し悪し、作るのが難しいとの話に上がるが、それはやってみたあとの話だろう。

もし、上手く行かなかったのであれば、そのやり方は上手くいかないという気づきと、次の基準作りのステップになる。決して無駄にはならない。

計測ができることは、つまり、振り返ることができるのである。

当たり前のことを書いてると言われるかもしれないが、それができてない組織は多い。

特に開発組織には必要ないとか、出来ないとか、の意見が出てくる。

例えばだが、要件纏め、機能単位の開発、などののMax、Mid、Minを定めて計測していくことが大事。

上手くいってないなら、見積り、KPIの問題と割りきって再スタートする。そんなスタンスが必要だ。

これは個人についても変わらない。同じ事が言えるだろう。

成長とか、自分を高めていくにも有効だし、自分らしく生きていくことにも繋がる。

ストレッチが求められる環境にいること

自分をストレッチさせることの大切です。

わかりきっていることだけど、なかなか実践できないのが人間なんでしょうね。

 

いま、その大切さを、再度実感しているところです。

 

今、職場を変えたので、仕事のやり方、フローとかは変わってくるので、それにアジャストさせている最中ですが、まあ、そのやり方が無謀というか、スケジュール、手順ともに洗練されたものではないです。

 

え?それ今やるの?

 

え?それ必要なの?

 

え?そんな短期間でやるの?

 

とかを日々感じているところですね。

 

前職ではプロダクトサイドの力が強く、どちらかというと作り手の感覚でスケジュール感が決まっていました。

 

まずは調査、検討後に実装となり、まずはリリースしてから考えるというスタンスでしたでしょうか。

 

これはいい面はあり、まずは変なプロダクトを作ることがない。

収支、プロダクトのあり方など、そもそも論から考えられるゆとりがあり、しっかりと作り込みができる環境にありますね。

 

その反面ですが、作りてマターになるので、早く作ろうよ、コミットしようという感覚が薄まっていきます。

 

その人が悪いとか、できない人とかではなく、人間、どうしてもだったり、やらされる環境がないと自分の感覚以上のものは出しづらいんですよね。そのあたりの塩梅が難しいところ。

 

そんな環境にいたので、ビジネスサイド、また強烈なトップダウンで方向性が決まる、というのにアジャストに時間がかかっているっていう感じでしょうか。

 

時間たりねーよ、とか、できるのかよ、とかを感じながらやっていましたが、

でも、実際、やってみると、案外できたりするんですよねw

 

年を重ねていくと、できることが増えることは事実ですが、自分なりのスピード感というものを作ってしまうというのも事実なんだな、というのが実感です。

 

スポーツ選手でもコーチが必要なように、ビジネスにおいても、ストレッチしてやらないといけないという環境に自分を置くのは大事です。

 

そういう環境に自分を置き、日々成長させていくこと。いくつになっても大切なんだなと感じつついます。

 

あとは、みんなでそれをやっていく、という一体感があるってのも大事です。

残業しようと、必死になってやっていようと、仲間がいる、助け合うことができる環境があるからこそ、コミットできている自分がいるとも感じています。

 

このあたりが職場を変えてからの気づきですね。

 

初心に戻った感もあり、充実した日々を過ごしている。このまま続けていきたい。